Apple 기업분석

1. IBM에 대한 경쟁우위 - 소프트웨어왿� 애플을 결합함으로써 인쇄시장과 교육시장 점유율을 높임.
- 글로벌 시장 8% 유지, 교육시장 전체 시장점유율의 50% 성과
- IBM과 다른 방식으로 수직, 수평적 통합을 추진
- 제품 전라인에 걸쳐 스스로 운영, Plug&Play가 가능한 완벽한 데스크톱 솔루션 제공
2. 제품 차별화 전략 - 칩, 디스크, 드라이브 등의 독특한 형태, 독자적 OS
문제점) IBM의 가격하락, 상대적으로 높은 가격, 판매에 고전, 높은 비용 구조, 상대적으로 많은 돈이 R&D에 투자(매출의 9%),
하지만, 꾸준한 기술우위 히트상품으로 시장 위치 고수. 하지만, IBM과의 전략적 제휴(For 새로운 OS), 여러 조인트 벤처 설립 등 여러 계약 기업들과 상생하는 전략을 적용, 결국 독자성을 잃어가며 총 마진 34% 하락, 10년 평균 수익 14 point 하락
3. Spindler (1993∼1996)
1. 교육시장과 데스크톱 인쇄사업의 점유율을 높이기 위해 노력
- 인텔칩에서 Mac OS 탑재계획 철회, 독자적 Mac Clone 라이센싱, 해외시장 성장이 주목표, 매출의 45%가 해외,
비용절감을 위해 인력의 10% 감축, R&D 비용감축
문제점) 새로운 기술로 전환을 원하지 않았음. 신속한 대응의 부족
4. Amelio (1996∼1997)
1. 기존의 차별화 전략을 고수하기 위한 노력(인터넷 접속장치, PDA 시장 등의 고부가 가치 시장을 목표로 전략수정)
- 결국은 새로운 OS 차세대 버전 출시 취소, 프리미엄 가격정책의 실패
문제점) 새로운 기술로 전환을 원하지 않았음. 신속한 대응의 부족

5. 스티브 잡스 복귀(1997∼)
1. 민첩한 상황 대응
- 맥 라이센싱 중단, 맥용 MS 오피스 개발을 위해 MS가 투자, 제품 수 15-3개로 줄임
- 구조조정 노력, 대만공장과 계약 MAC 생산, 유통구조 개선, 소규모 아울렛 판매 중단, 지역체인 형태로 유통망 확장,
웹사이트를 통해 판매, 결과적으로 재고를 줄이고 동시에 R&D비용을 증가
2. 제품 차별화 전략
- IMAC 개발(플로피 X, 낮은 사양의 CPU, 시디롬, 모뎀), 다양한 색상의 반투명 케이스, 시장점유율 확보(600만 개 판매)