인졵자원괿�리 report

Ⅰ. 서 론

전통적인 인사관리는 조직과 종업원의 관계가 매우 단조롭고, 획일적이며, 기능적으로 짜여있었다. 인사관리란 기업경영에 필요한 인력이 조직에 입사하면서부터 퇴직할 때까지의 관정을 관리하는 것으로 인력유입과 개발, 성과 평가 및 보상, 인력유지왿� 방출 등을 계획 ․ 실행 ․ 통제하는 활동이다. 특히 한국의 기업들은 관료주의적이 성향이 강했고, 능력보다는 연공주의 위주의 틀에 박혀있었다. 최근 조금씩 변화하고 있다고 하지만 앞으로 나가야 할 길은 멀었다. 또 종업원들은 짜여진 틀에 의해 직무를 행하였다. 그리고 그에 대한 보상과 평가를 받는 것이 인사관리로만 여겨졌다. 인사관리가 인졵자원괿�리로 변한 것 또한 최근에 일이다. 이는 우리나라가 인사관리에 대해서 그 중요성을 인식한 것이 얼마 되지 않았다는 증거이다. 최근 들어 지식정보화사회로의 본격화로 인해서 이러한 과거의 양상들이 새로운 변화를 하려고 한다.

지식정보사회로의 본격화는 ‘기업은 곧 사람이다’고 할 정도로 인적자원의 중요성을 높여주고 있다. 이제 기업의 경쟁력은 과거의 관료제나 기계적인 틀에서 벗어나 인적자원개발에 얼마나 투자하느냐에 따라 좌우된다고 할 수 있다. 이에 따라 선진국에서는 최근 인적자원개발에 전략개념이 도입되고 있다. 즉 기업의 교육훈련을 사업전략 및 성과왿� 연계하여 전략적이고 체계적인 접근을 함으로써 인사관리에서 인적자원개발 더 나아가 인졵자원괿�리의 영역까지 확대 되고 있는 것이다.

인졵자원괿�리는 선발, 평가, 보상, 개발, 유지(노사관계) 등의 다섯 단계를 선진화 해 나가야 한다. 제도를 정비하고 합리적인 운용을 통해 조직 구성원으로부터 제도 운영에 대한 신뢰감을 형성해야 한다. 이러한 인졵자원괿�리를 바탕으로 기업이 요구하는 인재를 양성하기 위해 교육훈련을 실시하고 경력개발을 통해 중장기적으로 경력 경로(Career path)를 제시하여 능력개발에 힘쓰도록 청사진을 제시하는 것이 바람직하다. 동시에 조직개발을 통해 조직이란 고정적인 개념이 아니라 상황변화에 신속하게 대응할 수 있는 가변적인 조직으로 전환하고 개인의 변화 역시 유연하게 적응해 나가야 한다. 기업이 원하는 지식근로자는 바로 변화를 거부하지 않고 발전의 기회로 활용하는 사람들이다.
기업은 인적자원개발과 인졵자원괿�리에 전략적 개념을 도입함으로써 종합적인 접근이 가능하도록 유연한 조직문화를 형성할 필요가 있다.