MBO, BSC성��괿�리

서론 : 성��괿�리의 중요성
요즘 많은 기업들이 조직 내 성��괿�리를 도입하고 있어 이러한 변화에 부응하는 인사조직 관리의 내용이 과거왿�는 많이 다르다. 과거왿�는 달리 우리 기업들이 외환위기 이후 국내기업들은 경영체질을 강화하기 위해 조직 내 인사관리를 성과 위주로 바꾸고 있다. 성��괿�리는 개인과 팀이 달성한 실적과 연계하여 급여, 승진 등 보상을 실시하는 인사관리라 할 수 있다. 많은 기업들이 성��괿�리를 위주로 인적자원을 관리한 다는 것은 보상차별화에 중점을 두는 경향을 보이고 있다. 그러나 조직원의 보상을 차별화 한다고 해서 조직의 성과가 향상된다는 것은 아니다. 본인의 회사를 간략하게 예를 들자면, 한국으로 파견 근무 나오는 사람들을 컨설팅 해주는 10년 된 회사로써, 입사시기에 따라 100% 연봉제왿� 소액의 기본급에 부서의 순이익에 따른 배당제 형태로 직원들의 급여 제도가 다르게 이루어져 있다. 현재 회사의 비즈니스가 좋은 만큼 100% 연봉제를 받는 직원보다 물론 소액의 기본급일지라도 배당제의 형태로 있는 직원들의 성과급은 비교할 수 없을 만큼 많을 것이다. 물론 100% 연봉제를 받는 직원일 지라도 부서의 순이익의 액수에 따라 건 당 성과 액이 나오는 형태로 이루어져 있다. 비즈니스가 잘된다는 전제하에 이 두 가지 급여 형태를 봤을 때, 어느 누구라도 배당제의 형태로 일을 하고 있는 직원이 더 열심히 일을 할 것이라고 생각을 할 것이다. 항상 그런 것은 아니라고 생각한다. 100%의 고정된 연봉을 받는 직원이 비즈니스의 순이익에 따라 성과급을 받는 직원보다 일에 대한 의욕이나 열정 및 태도가 없는 경우도 물론 있다. 성��괿�리가 중요하고, 그 성��괿�리의 tool들을 사용해서 성공적인 비즈니스를 이룬 기업들의 예를 들어보기에 앞서 이런 개인적인 경험을 토대로 예를 드는 이유는 아무리 좋은 성��괿�리를 한다 할지라도 기본적 자질이 없는 조직원들에게는 일반적으로 많은 효과를 내지 않을 수 있다는 것을 말씀드리고 싶어서다. 그렇다고 성��괿�리를 행하지 말라는 이야기는 아니다. 자사 기업 운영 철학과 조직 문화를 고려해서 조직원의 눈높이에 맞게 가장 바람직한 방법의 성��괿�리를 행함이 현재 성��괿�리를 시도하는 많은 기업들의 큰 숙제라고 할 수 있다.