[경영]기업혁신에 관한 보고서

* 자력 회생이 불가능했던 닛산은 이런 난관을 타개하기 위해 99년 르노 자동차왿� 제휴를 맺고 부사장이던 카를로스 곤을 데려오게 된다. 곤은 과감한 혁신과 개혁을 통해 위기감 부족과 이익 지향성 결여, 고객 경시 등의 문화를 고쳐 나갔다. 자사 관점이 아니라 고객 관점에서 품질과 납기, 비용 수준을 개선하는 등 고객 지향의 혁신 역량을 가다듬었다. 또한 ‘수익 확대’왿� ‘비용 삭감’을 위해 닛산 부활 계획을 추진하였다. 궁극적으로 닛산이 추구했던 혁신의 목표는 고객 지향과 수익 창출이었다. 그 결과 카를로스 곤은 2년 만에 닛산을 흑자로 전환시켰고 르노왿�의 제휴 당시 보다 주가를 두 배 이상 상승시켰다. 닛산은 도요타를 추격하는 일본 제2위의 자동차 메이커로 부활하게 되었다.
혹독한 구조 조정을 통해 인력을 삭감하고 비용을 줄이는 것은 어려움에 처한 회사들에서 많이 봐온 일들이다. 정작 중요한 것은 닛산은 그러한 과정 속에서 탄력을 얻었다는 것이다. 최근에 닛산에서 출시한 차들은 시장에서 호응을 얻으며 매출 호조를 보이고 있다. 닛산이 성공을 거둘 수 있었던 것은 내부 생산성이 아니라 ‘시장에 팔리는’ 모델을 신속하게 만들어 낼 수 있는 역량을 확보하였기 때문이다. 시장에서의 가치 창출을 외면한 채 기술력과 내부 생산성만을 중시하는 경우 실패의 나락으로 떨어질 수 있다. 기업 내부의 관점에서 성과를 추구하는 것이 아니라 고객과 시장의 관점에서 가치를 창출할 수 있어야 한다. 기업은 시장에서 평가 받고 살아 남아야하기 때문이다.

내부 지향적 혁신의 한계

국내 주요 그룹사가 2005년 신년사를 통해 던진 화두는 ‘초일류 기업 도약’, ‘일등 기업 달성’, ‘성장과 혁신 가속화’ 등이다. 어려운 국내외 경영 환경에서도 공격적인 경영을 추구하겠다는 의미로 해석된다. 국내 기업들은 이전까지는 재빠른 추격자로서 세계 일류 기업들의 앞선 기술과 경영 시스템을 쫓아가는데 급급하였다. 선도 기업의 자리를 차지할 수는 없었지만 후발 기업으로서 신속한 대응과 생산성 향상을 통해 적정 수준의 수익을 확보할 수도 있었다. 그러나 기업들의 경영 시스템이 상당 수준 표준화되어 운영 효율성을 통해 경쟁 우위를 확보하는 것이 쉽지 않게 되었다. 경쟁이 치열해짐에 따라 공정 개선을 통한 경쟁 우위의 지속 기간도 갈수록 짧아지고 있다. 주요 기업들의 비용 절감 및 생산성 향상 수준은 이미 정점에 달한 것으로 보인다.