[경영전략론]삼성물산의 사업붿�제조직

1. 삼성물산이 새로운 사업유니트제로 전환을 시도한 이유에 대하여 논의하시오.
; 삼성물산은 인터넷사업을 추진해 종합상사가 갖는 글로벌 네트워크왿� 마케팅력, 핵심인력과 정보력을 바탕으로 기업간 상거래(B2B)사업에 주력하고 유망한 벤처를 발굴해 투자하는 벤처캐피탈 역할을 하는 골든게이트를 운영해 다각화를 시도한
결과 다양한 사업을 가진 거대조직을 어떻게 효율적으로 관리할 수 있을 것인가의 문제가 항상 제기되 1998년 대대적인 조직개편과 아울러 성과급제를 실시하게 되었다. 삼성물산은 기존의 상사, 건설, 주택개발, 유통, 인터넷 등 5개 부문으로 구성된 대규모 사업부조직을 보다 자세히 구분된 것이 40개의 사업유니트이다.

2. 사업유니트제가 가진 장점과 단점을 논의하고, 만일 단점이 있다면 그러한 문제점을 어떻게 극복할 수 있는지 논하시오.
; 사업유니트제가 가진 장점은 과거의 사업부왿� 비교해 사업유니트는 부여되는 권한과 책임에서 큰 차이가 있다. 사업유니트는 임원이 아닌 경우에도 부서장을 맡을 수 있게 하여 조직을 보다 자세히 구분할 수 있게 되었고 개별사업유니트가 독자적인 대차대조표왿� 손익계산서를 갖는 별도의 회사왿� 유사한 조직이란 점에서 차이가 나고 사업유니트장은 직원채용과 인력배치, 평가, 보상, 승진에 대한 모든 인사권을 행사하고, 본사가 정해준 한도 이내의 자본투자 및 영업에 대한 모든 자율권을 행사할 수 있다. 또한 사업유니트장은 자신의 판단에 의해, 자신의 사업유니트 내의 여러 소규모 사업단위를 서브유니트(sub-unit)로 나누고 서브유니트장을 자신이 임명한다. 이왿� 같이 자신의 사업에 대한 절대적인 권한을 위양받는다.
삼성물산의 사업유니트제는 마치 본사가 은행과 같은 역할을 하고 개별 사업유니트는 마치 독자적으로 운영하는 회사처럼 조직된 체제이다.
한편 삼성물산의 사업유니트제도에 대한 비판도 일어나고 있는데,
첫째, 모든 사업유니트에 공통적으로 단기적인 경영성과에 의한 평가를 실시하게 되면 장기적인 투자가 이루어지지 않는다는 비판이 제기되고 있다. 이에 대해 삼성물산은 전략적 투자를 요하는 사업유니트는 최고경영자가 별도로 평가한다는 정책을 세워놓고 있다.