[경영]도요탿�의 조직 혁신

1. 일본 자동차 기업의 조직 혁신
1) 혼다의 조직 혁신
혼다는 오랜 기간 동안 사원들의 행동원리가 되어왔던 합의제왿� 개발 우위의 생산 체제를 부정하고 창업 이래의 조직을 개혁하기 시작했다. 고제폐지, 새로운 기업헌장 제정, 연봉제의 도입과 능력주의로의 전환이 추진되었다.
혼다의 경영 방식의 특징은 집단합의제였다. 기업규모가 작을 때에는 집단 합의제가 인화왿� 단결을 도모하는 원동력으로 각광을 받았지만 거댿�기업으로 부상하면서 의사결정의 지연에 따른 비능률과 무책임이 나타나기 시작한 것이다.
이러한 혼다의 새로운 움직임은 중앙집권화되는 것으로 보일 수도 있다. 그러나 그 목적은 의사결정의 속도를 빠르게 하기 위한 것이었다. 즉 혼다의 조직 혁신은 결국 가능한 한 조직을 최소단위로 분할하여 각각의 조직을 완결적으로 하는 것을 목표로 하고 있다.
혼다는 과조직을 폐지하고 임원 전원을 총괄부장으로 현장에 비치하는 한편 기존의 집단합의제에 의한 목표설정을 지양하고 개인별로 명확한 목표를 부여하였고 경영진에 대해서도 성과급제도를 도입하였다.

2) 도요탿�의 조직 혁신
일본형 댿�기업 조직의 혁신에서 가장 앞선 것은 도요탿�였다. 도요탿�는 기존의 일본적 경영을 대표하는 기업이기 때문에 도요탿�의 조직 혁신은 대내외적으로 주목을 받았다. 판매왿� 수익이 거의 최고조에 달했던 1989년에 과장급 이상을 대상으로 대대적인 조직 혁신에 착수했다. 사무기술직에 대해서 ‘집단 속의 개인’이 아니라 ‘개인의 집단’을 학립하여 종업원 자신이 하고 싶은 대로 생각하고 행동할 수 있는 범위를 넓혀주는 조직으로 바꾸어가는 것이 도요탿� 조직 혁신의 목표이다.
“마른 수건도 다시 짠다”는 일본 자동차 산업의 합리화 전략이 이제 간접 부문까지 확대되고 있다. 도요탿�의 한 간부는 “화이트칼라 조직이 간소화되지(낭비가 없어지지) 않으면 도요탿�는 강해질 수 없다”고 명확히 이야기한다. 그동안 간접 부문이 많은 물을 머금고 있었다는 점을 고려할 때 이 간접인력 부문을 축소할 수 있다면 일본 자동차 기업의 체질은 더욱 강화될 것으로 보인다.