[학습조직][학습조직 전략 사례]학습조직 고찰과 학습조직 전략 사례(학습조직 모형, 지식관리 촉진, 학습에서 대화역할, 학습과정과 조직유효성, 위기관리왿� 학습, 학습조직 전략 사례, 학습조직, 지식관리, 학습)

모든 조직은 근본적으로 그 구성원들의 사고왿� 상호작용의 산물이다. 그러므로 조직학습 노력의 주된 목표를 정책이라든가 예산, 조직구조 등에 두지 말고 바로 우리 자신들에게 맞추어야 한다. 어떤 목적을 달성하는 그 자체가 학습이 될 수는 없다. 예를 들어 복권에 당첨되어 횡재를 했다 하더라도 다시 또 당첨될 수 있는 역량이 구축되는 것은 아니다. 사람들의 사고왿� 그들간의 상호작용을 중시하는 이러한 우리의 관점에 대해, 기존의 경영학자나 경영자들은 좀 혼란을 느낄 것이다. 외부지향적(outward)이었던 그들의 관점을 내부지향적(inward)으로 바꾸어야 하기 때문이다. 내부지향적 또는 내성적이 된다는 것은, 우선 우리가 당연시했던 암묵적 ꡐ진리ꡑ왿� 우리의 일상 선택을 결정짓는 개인적 기대나 열망 같은 것들을 인지하고 그것들을 고찰하는 일이다. 자아완성(Personal Mastery), 사고모형(Mental mode), 시스템 사고(Systems Thingking)같은 수련들을 통해 우리 자신의 사고하는 방법을 생산적으로 살펴보고 변화시킬 수 있다.
우리들이 서로 상호작용하는 방법을 변화시킨다 함은 조직의 공식적 구조를 변경하는 것만이 아니라, 쉽게 인식되지 않는 사람들간의 교섭 유형과 과정을 재설계하는 것을 말한다. 공유비전(Shared Vision), 시스템 사고, 팀 학습(Team Learning) 같은 수련들이 바로 사람들간의 상호작용 유형을 변화시키기 위한 것들이다. 조직이란 우리 자신의 사고왿� 상호작용의 산물이라는 전제는 상당히 중요한 함의를 갖는다. 이는 곧 개인이나 팀들이, 아주 힘겨운 조직의 장애물들까지도 변화시킬 수 있음을 의미한다. 이들 조직의 장애물들이란 산이나 강물처럼 주어져 있는 것이 아니라, 이들이 우리 자신들의 희망과 기대, 신념과 습관 같은 것들에 의해 생겨난 것일 뿐이다. 이들 장애물들은 한 번도 도전되지 않고 오히려 반복되기 때문에 그렇게 존재하게 된 것이며, 마침내는 너무도 당연시되는 바람에 그 존재 자체를 인식도 못하게 되고 만다.
우리가 현재 새롭게 사고하고, 서로 교섭하는 과정을 성찰하며, 그것을 행동화할 수 있는 역량을 키우기 시작한다면, 우리는 벌써 조직의 긍정적 변화를 도모하는 것이라 볼 수 있다. 우리 주변에서 시작된 이러한 변화는 물결처럼 퍼져 나가 우리 모두의 역량과 자신감을 키우게 될 것이다. 조직에서의 학습이란 경험에 대한 지속적인 검증(test)을 통해, 이 경험들