[리덏십 분석] 미국 전 국무장관 콜린파월의 리덏십 고찰

1) 조직원의 사기를 위해 상과 벌을 제공하라.
업무 수행력이 뛰어난 최고 인재는 더 많은 것을 기대하고 받을 자격이 있다. 그 보상은 흔히 보너스나 영예, 경력 발전, 핵심 프로젝트 담당, 개인 발전 기회 부여 등의 형태로 나타난다. 그들은 자신이 기대하고 받을 만한 것을 제공받지 못한다고 여길 때 낙심하고, 사기가 꺾이며, 냉소적이 된다. 그리고 경쟁력이 있기에 불만스러우면 곧 직장을 옮기는데, 이는 오늘날과 같이 지식기반 경제에서 경쟁하는 조직에 재앙이 될 수 있다. 만약 조직 내 모든 구성원이 중요한 업적을 이루고 업무에 기여한다면, 모두 그에 걸 맞는 보상을 받아야 한다. 그러나 대부분의 경우 정도를 넘어선 보상의 증가, 차별화 된 상여금은 리덏십을 저해한다.
국무성에서 파월은성취도 평가를 시작하고 있다. 성취도가 높은 사람에겐 적절히 보상을 하고, 낮은 사람은 재교육을 시키고 있다. 파월의 견해로 보면, 성취도가 낮은 사람의 재교육이 만족스럽지 못할 때(그들의 성취도 향상을 위해 리더가 큰 노력을 기울였음에도 불구하고), 낮은 보상이나 적극적으로 그들을 밀어붙인다. 파월은 조직 구성원들이 그들의 임무를 잘 수행하고 있다면 문제가 없다. 하지만 그렇지 못하다면 그 대가를 치러야 할 것이다. 라고 말하고 있다.
파월은 최고 인재들을 가장 만족스러운 상태로 만들어 줄려고 한다. 따라서 이 인재들을 평범한 사람들과 다르게 채용하고 유지하며 동기부여를 하고 있다. 이는 최고의 성과에 대해 보상해 주는 일일 뿐 아니라, 평범한 사람들이 기고만장하지 못하게 해주는 일이기도 하다. 지휘관 시절, 파월이 자기 부대의 장병들에게 표창과 훈장 수여를 늦추거나 엄격한 심사기준을 두었는데 그는 장병들이 나름대로 성과를 거두긴 했지만 훈장을 수여할 정도는 아니라고 생각했다. 그는 베트남전에서처럼 훈장이 마구잡이로 수여되어서는 안 되며, 월등한 성취자들 에게만 주어져야 한다고 주장한다.
2) 조직원간의 상호적이고 지속적인 커뮤니케이션을 행하라