Zara case 분석 및 대안 (경영학과) HBR

Our point

패션업계는 거대한 위용을 가지고 있다. 미국에서만 의류시장 규모는 2000억 달러이며 관련업에 종사하는 인구도 500만 명에 달한다. 세계적으로 이 규모는 더욱 거대해진다. 20세기 이래 패션업게는 언제나 ‘Star’의 위치를 점해 왔으며 적어도 향후 당분간 동안은 ‘Dog’의 위치로 이동할 여지는 거의 없어 보인다. 첨단 패션 산업의 발전 속에서 창출해온 다양한 경제적 효과 속에서 유행은 점차 빠르게 바뀌어 가고 있고 소비자들의 욕구 또한 전에 없이 다양한 양상을 보이고 있다. 이러한 추이 속에서, ZARA는 경쟁업체왿� 다른 전략으로 그간 적지 않은 성공을 거두며 성장해왔다. 모기업인 Inditex는 2001년에서 2002년 까지 각각 순수익 3억 4100만 유로왿� 4억 3800만 유로로서 11.02%의 지속적인 성장세를 보여왔다. 다른 경쟁업체에 비해서, Zara는 마케팅의 비용을 줄여 ‘place’에 투자했고, 또한 빠른 고객의 욕구변화에 맞춘 ‘fast fashion’전략으로 경쟁사인 Gap, H&M, Benetton과의 경쟁에서 경쟁우위를 지니며 높은 성장세를 보일 수 있었다. 마케팅에 집중하고 대부분의 제품 생산을 아웃소싱하며 매장도 93%이상을 프랜차이즈로 운영하는 베네통과 반대되어, 상대적으로 Zara는 IT 분야에 거의 투자를 하지 않는 전략을 선택, DOS를 기본으로 하는 POS시스템으로 Business Process를 관리해 왔다. 이러한 Zara의 전략은 과연 옳은 것이며 앞으로도 계속 경쟁 우위를 가질 수 있을 것인가? 만약 전략 수정이 불가피한 것이라면 Zara는 어떤 방향으로 나아가야 할 것인가?


What’s Zara?


Zara왿� 다른 경쟁사간의 가장 차별화되는 특징은 세가지로 나뉜다. 먼저 매우 빠른 유동(Speed)로서, 고객의 욕구를 빠르게 충족시키며 쉼 없이 바뀌어 가는 유행을 반영한 많은 종류의 옷을 만든다. Zara의 빠른 공급망은 대표적인 의류업계의 경쟁우위로서 인식되어 왔으며, 따라서 디스플레이된 옷들의 빠른 변화로 고객들이 옷을 빨리 다양하게 사도록, 그리고 자주 매장에 방문하도록 유도하고, 상대적으로 옷의 질은 중요시하지 않는다. 한 주에 약 230개의 새로운 패션 스타일을 선보이기 위해 2주라는 초단기적인 기간에 통합적인 공급 사슬 시스템이 구축되었다. 이러한 특성 때문에, 자연히 매장 관리가 중요해졌고 광고왿� 마케팅 비용을 수익의 0.3%로 줄이는 대신(타 경쟁사는 3~4%이다.) 매장의 위치왿� 관리, 디스플레이에 많이 투자한다.